許多人認為，只有最高管理層才有能力影響戰略。它既神秘又抽象。不可觸及的公司類型僵硬地坐在象牙塔的窗戶外，緊張地握緊雙手，當被問及他們在做什么時，除了“我正在制定戰略”，沒有其他解釋。難怪我們其他人都不知道他們到底在做什么。同樣無益的是，在今年的新戰略計劃啟動后，似乎沒有什么值得注意的變化。幾乎沒有什么可衡量的，如果有的話，人們不得不懷疑該策略是否有效。

　　在短期內，我們無法看到它，也無法衡量它，那么我們如何知道我們的企業是否在正確的軌道上呢?就像精神信仰一樣，一流的企業戰略往往要求我們在信仰上做出飛躍。由于我們的高層領導不夠坦率，我們必須假定他們已經做了必要的研究，不會把我們引入歧途。我們可以選擇信任他們，而只需跟隨他們的領導即可。但我們也可以在制定戰略方面發揮更積極的作用，雖然不是在最高層面上，但在我們目前在業務上留下印記的層面上。

　　把企業戰略的制定只留給高層管理人員是一種常見的做法。這也是一個錯誤。戰略不僅需要自上而下，還需要自下而上。近年來，一些最具創新性的商業創意來自于在企業底層工作的員工，這些創意讓他們的公司賺取了數百萬美元。想出這些開創性想法的員工并不向高級領導團隊匯報，而是向一線主管和中層管理人員匯報。這意味著，可能最終對推動戰略變革最有幫助的領導階層是中層管理者——他們既能聽取高層管理人員的意見，也能聽取第一線員工的意見。

　　這些經理對兩組人都有同樣的影響力，對兩組人都是可見的，因為在兩個世界都有立足之地，使他們能夠以一種不同的、更完整的方式來理解業務。他們比大多數人更了解公司的發展方向，至少對公司的戰略愿景和未來計劃有一定的把握。但他們也能看到企業的實際運行情況;他們能清楚地聽到員工的擔憂，因為他們每天都和員工一起工作;他們中的許多人對業務所面臨的挑戰和它所具有的優勢有更好的了解，因為他們與真正使業務運行的人一起工作。對企業戰術現實和戰略可能性的深刻理解，為這些領導者提供了一個令人羨慕的視角，無論是其廣度，還是在正確的人手中，其影響力都令人羨慕。但是，為了充分利用這個獨特的職位，中層管理者必須在傳統的思考方式上做出微小但至關重要的轉變。

　　從中層職位制定戰略要求管理者把他們經營的業務看作是大組織中的小業務。提醒你一下，這不是戰略失控。這些經理人不會在沒有上級指導的情況下走上自己的道路。相反，他們正在利用自己獨特的地位——在兩個公司陣營中擁有平等的地位——來制定與更大組織的戰略愿景相一致的個人戰略。這些管理者必須培養企業家的心態，積極煽動創造力和創造力的火焰，同時對成本、資源消耗、客戶需求和競爭策略保持敏感。他們必須弄清楚如何在未來保持相關性，而且他們必須毫無疑問地知道，他們正在以優于競爭對手的方式推進其業務功能。

　　可以肯定的是，在競爭對手的公司里，從事相同工作的人總是掌握著行業的脈搏。抓住脈搏與其說是出于好奇，不如說是出于強迫。這是一種我們都關心的問題的癥狀:自我保護。我們都想有所作為。我們都想給人留下持久的印象。被淘汰的最大危險是它來得如此悄無聲息，當你看到它向你拋媚眼時，已經太晚了。戰略思想是防止被下一件大事所征服的一劑強心劑，而處于中間位置的經理們很可能會捧起獎杯。