曾經(jīng)遇到過很多企業(yè)管理者將精益改進工作失敗的原因歸咎于兩點：一是對精益工具的過度依賴；二是在改善日常工作行為（目的是為了確保實現(xiàn)持續(xù)改進）的過程中，沒有得到高層管理者的支持。事實并非如此，精益革新為何失敗，之所以失敗，其實是由于沒有認識到要想獲得成功，必須投入時間、獲得領(lǐng)導重視并將資源配置到位。

　　精益革新失敗原因1:僅僅將精益改進視為一套工具

　　很多企業(yè)管理者認為，持續(xù)改進或精益方法只能取得一時的成就，難以實現(xiàn)長期、可持續(xù)性的改善效果。在多次參觀那些采用精益方法進行改進的企業(yè)后，我也確實發(fā)現(xiàn)，雖然很多改革項目都已獲得成功，但離企業(yè)的預期結(jié)果仍然相去甚遠。

　　曾經(jīng)有一家企業(yè)對精益改善做出了這樣的評價：“盡管我們現(xiàn)在成功實施了精益項目，但恐怕一年后，這些成果在日常工作中就無法顯現(xiàn)了。”還有一家企業(yè)認為，它們的培訓項目甚至連短期的成果都沒有實現(xiàn)，這是因為它們沒有按照培訓內(nèi)容來改變員工的工作行為。

　　許多致力于精益改進的企業(yè)都對長期成果的失望。關(guān)于長期成果不佳的原因，最根本的一點是長期改善需要得到企業(yè)文化的支持。很多開展精益改進的公司，只是一味地按照具體改進步驟進行實施，卻沒有營造持續(xù)改進的企業(yè)文化。僅僅依靠改革本身，是無法實現(xiàn)可持續(xù)性的改善的。

　　此外，在實質(zhì)性影響方面，常常有人質(zhì)疑改革能否帶來顯著的效果。我曾經(jīng)目睹過很多企業(yè)因為對結(jié)果的失望而終止了持續(xù)改進活動。這也使得些企業(yè)管理者意識到僅依靠工具（即具體改進步驟）是不夠的，從而開始尋求工具以外的東西，也就是能夠支持精益文化構(gòu)建的各項措施。

　　二者之間最主要的區(qū)別在于，工具只能用于培訓過程中或者改進項目逐步實施的過程中。如果把精益作為一種日常工作模式或者一種思維框架，而不僅僅是一個階段性開展的項目，它將會發(fā)揮更大的作用。它應(yīng)該是一種工作方式，而不是一套只在某些情景下使用的工具。

　　許多企業(yè)實施改進項目之所以失敗，是因為員工在培訓結(jié)束回歸到日常工作中以后，并沒有將剛剛在精益改進中學到的方法運用在實際工作中。例如，員工通過培訓學會了如何針對某個特定改進項目使用精益方法，但是他并不知道怎么舉一反三地運用到其他工作中。

　　當我剛剛學會持續(xù)改進原則時，我花費了整整一周的時間去思考我所在的企業(yè)有哪些地方存在資源浪費的問題，以及如何消除它們。然而，不到一年的時間，很多原則都已不再被大范圍地使用，它們被局限在一些特定工作領(lǐng)域中，僅僅作為一種咨詢工具發(fā)揮錦上添花的作用。

　　久而久之，人們將精益失敗的原因歸咎于咨詢師和精益工具的不適用，還有一些人甚至開始懷疑是否有必要繼續(xù)投資這些改進項目。當參觀這些公司時，更加堅信了各家公司即使使用的是同樣的精益原則，也能得到不同的結(jié)果。

　　那些堅持在各種情景下使用這些原則的公司，它們終會為自己取得的成效感到驚喜。再回頭看看那些沒有堅持下去的公司，問題可能并不出在工具或理論本身，而是在于企業(yè)是否全面運用精益方法。管理者們開始逐漸意識到，再有效的問題解決方法也需要通過日復一日的實踐來產(chǎn)生效果。

　　將持續(xù)改進理論和工具融人日常工作，是構(gòu)建持續(xù)改進文化的關(guān)鍵。當和那些精益管理工作做得非常成功的企業(yè)進行對標時，會發(fā)現(xiàn)，為了使投入的大量資源能夠充分支持相關(guān)的文化建設(shè)，企業(yè)堅持精益原則的時間最好以十年或更長的時間為周期。

　　總的來說，與其說這種以事實為依據(jù)、以團隊協(xié)作為特征來解決問題的模式是一種改革項目，不如說是一種完成工作任務(wù)的日常方法。將精益改進和企業(yè)整體聯(lián)系得越緊密，企業(yè)獲得的成效就越顯著。由于這樣的企業(yè)將精益改進和各項工作融合在一起，員工可能并不認為他們的績效提高是精益的作用。事實上，精益改進可以幫助企業(yè)提升客戶滿意度、改善產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化工作效率，最重要的是能夠顯著提高大部分員工的工作積極性。

　　精益革新失敗原因2:精益改進需要改變原有的工作方式

　　企業(yè)實施精益改進需要改變員工的日常工作行為，這自然離不開人力資源部的支持和推動。精益改進要改變原有的工作方式，可能包括建立額的流程和新的授權(quán)機制。建立新的流程之前需要收集大量的員工建議，建氫新的授權(quán)機制時則需要允許員工以新的工作方法來判定決策和解決問題。

　　我曾經(jīng)見過不只一家這樣的企業(yè)，它們苦苦探尋如何營造一個能讓員工充分參與的工作環(huán)境、如何拓寬收集創(chuàng)意和建議的渠道。這些創(chuàng)意很容易積壓起來得不到實施，因為在企業(yè)的各層級中還沒有足夠的人才來分析并實施這些創(chuàng)意，他們還沒來得及接受相關(guān)的培訓。各級經(jīng)理很快就會不勝其煩，因為他們要不斷地向大量員工解釋：若要實現(xiàn)他們的創(chuàng)意究竟要投人多少成本，以及動用資金的時候需要經(jīng)過怎樣煩瑣的審計。因此，從長遠來看，只有讓越來越多的人認識到企業(yè)的運營方式，才能使我們之前的努力收到成效。在短期內(nèi)，這個問題暫時無法解決，只能要求各級管理者克服這一系列困難，在此基礎(chǔ)上建設(shè)、推行新的工作流程。

　　行為習慣既然被稱為習慣，本質(zhì)就是不易改變的。一個人要改變原有的行為習慣往往需要大量的外力推動。此外，一些原有數(shù)據(jù)信息和新的工作要求之間可能會存在矛盾，使人們延續(xù)舊的工作行為，阻礙新習慣的養(yǎng)成，這也是人力資源部不介入其中的危害之一。此外，新的工作方式還帶來了一個重要的改變，那就是領(lǐng)導角色的變化打破了原有的權(quán)力平衡。

　　精益革新失敗原因3:權(quán)力平衡可能會抵制精益改進

　　雖然精益行為的變革能夠提高生產(chǎn)率，但是管理者為了維持原有的平衡狀態(tài)，往往會對精益改進產(chǎn)生抵制。盡管使更多人介入改革明顯有利于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，但顯而易見的是更多人的介入也會帶來更加廣泛的抵制。

　　管理層作為既得利益者，需要將權(quán)力掌握在自己手中，因為他們害怕被他人取代，害怕權(quán)力被轉(zhuǎn)移到大多數(shù)人手中后讓自己失去價值。大量歷史案例告訴他們，不能相信由大多數(shù)人掌權(quán)后執(zhí)行的決策。有很多企業(yè)案例顯示，如果大多數(shù)人都有權(quán)力，管理就會變得混亂。還有很多管理者認為，如果他們教會了更多人怎樣做報告、做決策以及解決問題，他們自己將會失業(yè)。咨詢師面臨的挑戰(zhàn)就是怎樣說服這些管理者轉(zhuǎn)變領(lǐng)導角色—像教練一樣培訓員工完成當前管理者所做的工作，以及通過讓更多人做這些工作來創(chuàng)造價值，而不是事必躬親。與此同時，這些管理者需要學習培訓員工的技巧，而不是像傳統(tǒng)的管理者一樣學習完成任務(wù)的技巧。

　　管理者還提到，他們擔憂員工的態(tài)度，即員工是否愿意接受這些任務(wù)，或者說員工是否愿意幫助其他人完成工作并承擔責任。針對這些擔憂，我們的做法是讓這類管理者看到他們的員工在其他方面已經(jīng)在做類似的事情、已經(jīng)能夠獨立決策，并且進一步探索在現(xiàn)有工作中如何使員工做出更多更好的決策。

　　還有一些管理者會把目光聚焦于團隊中廢話最多和行動最消極的人身上，他們常常以偏概全地將這些人的負面觀點當作團隊的想法。我們堅信每個團隊成員都有能力做出更大的貢獻，我們的任務(wù)就是弄清楚每個人的真實能力究競能為企業(yè)帶來怎樣的收益。不過，這些消極態(tài)度對其他員工的影響不容小覷，管理者要嚴格防止這種態(tài)度的蔓延。

　　精益革新失敗原因4:缺乏人力資源部的支持

　　如前所述，企業(yè)需要有文化的支持來為改革提供長期動力。人力資源管理與持續(xù)改進戰(zhàn)略之間存在的任何形式的脫節(jié)，都會導致企業(yè)文化方面的目標得不到充分的支持。

　　有這樣一個真實案例，某公司計劃實施大規(guī)模的改革，內(nèi)容是通過加強管理者和員工的溝通協(xié)作，提高員工創(chuàng)造性解決問題的能力、達成團隊協(xié)作，從而提高工作質(zhì)量和效率。

　　但是，這次改革在培訓過程和整個實施策略中都沒有將人力資源部包括進來，導致在改革進程中當各級管理者發(fā)現(xiàn)預期目標無法達成、改革陷人困境時，人力資源部也無法提供任何形式的支持。這些支持可能包括分析新的工作職責、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變動情況、為必需的領(lǐng)導力行為設(shè)計績效管理或激勵體系等。

　　畢竟，人力資源部掌握著每個員工從面試到加入公司，到內(nèi)部發(fā)展，再到離職的所有信息，還管理著培訓、績效、激勵等體系，這些工作模塊都能提供重要的數(shù)據(jù)。在這種情況下，如果企業(yè)的高層管理者仍然認為人力資源管理在構(gòu)建企業(yè)文化方面沒什么作用的話，他們就低估了信息缺失會給行為改革帶來怎樣的阻力。

　　要問精益革新為何失敗，以上四個原因才是精益革新推行不成功的真正原因。對于即將精益改善或已經(jīng)精益改善，甚至還未進行精益革新的企業(yè)，該內(nèi)容希望對大家所有啟發(fā)和幫助。