COVID-19危機極大地改變了組織中領(lǐng)導(dǎo)的角色，其影響超出了任何給定系統(tǒng)的功能。許多領(lǐng)導(dǎo)者的生活經(jīng)歷并沒有使他們?yōu)檫@場VUCA時代的危機做好準(zhǔn)備。

　　由于存在巨大的變化和普遍的不確定性，在當(dāng)前的事務(wù)狀態(tài)下，靜態(tài)系統(tǒng)對領(lǐng)導(dǎo)者不起作用。相反，領(lǐng)導(dǎo)者需要一種敏捷，最新且準(zhǔn)確的系統(tǒng)方法。他們不能依靠以前的領(lǐng)導(dǎo)能力；他們需要一個新的指南針來導(dǎo)航這些空前的時代。他們需要訓(xùn)練有素的教練，專門負(fù)責(zé)危機和恢復(fù)時期的領(lǐng)導(dǎo)。

　　當(dāng)不確定性和模糊性很高時，人們就會向領(lǐng)導(dǎo)者尋求答案。在這種情況下，有效的領(lǐng)導(dǎo)者可以使用以下七個策略：

　　1.給出明確的方向

　　在危機時期，即使能見度很差，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)賦予他們清晰的方向感。他們的重點可以放在短期內(nèi)，與定期更新一起，使他們能夠靈活地應(yīng)對持續(xù)不斷的快速變化。

　　2.以人為本

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要比以往更多地考慮人為因素。他們必須領(lǐng)導(dǎo)人民。由于員工擔(dān)心和不確定，領(lǐng)導(dǎo)者需要主動提供支持，鼓勵和參與。

　　3.尋找教練

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)現(xiàn)自己的人性并與他們一起帶入工作場所-對于許多領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是第一次。他們必須自己找到那些“軟區(qū)域”，以使他們在危機之后能夠與團隊成員保持聯(lián)系。如果沒有幫助或指導(dǎo)，這種變化的幅度幾乎是不可能實現(xiàn)的，而這正是教練可以提供幫助的地方。

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)現(xiàn)自己的人性，并將其帶入工作場所。

　　4.要透明

　　在危機時期，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過提供透明且頻繁的信息來了解自己所知道的和不知道的事情，從而激發(fā)信任。員工不是孩子，領(lǐng)導(dǎo)者必須向他們掩蓋嚴(yán)峻的現(xiàn)實。他們是成年人。通過在正確的時間提供正確的信息，他們將建立目前世界上缺失的信任。

　　領(lǐng)導(dǎo)者在這種時候也可以激發(fā)希望，但它應(yīng)該是無限期的希望，沒有最后期限。沒有人知道大流行會持續(xù)多久，因此給時間表提供希望是一個錯誤（“到夏天將結(jié)束”）。如果時間安排不對，可能會損害士氣并削弱心理適應(yīng)能力。

　　5.發(fā)展自我領(lǐng)導(dǎo)

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要樹立榜樣，超越自己所關(guān)注和不確定性的界限。在危機時期，如果沒有自我領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)他人是具有挑戰(zhàn)性的，幾乎是不道德的。

　　在未知的暴風(fēng)雨水域中進行自我領(lǐng)導(dǎo)的過程始于領(lǐng)導(dǎo)者選擇堅持自己的原則或價值觀的過程。他們超越了自己的局限和困難來表達這些原則和價值觀，并為自己設(shè)定了明確的方向和愿景。只有這樣，他們才能向領(lǐng)導(dǎo)的人們提供這個方向。

　　6.照顧他們的團隊

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助他們的團隊成員克服恐懼，這樣他們才能再次成為成功的員工。他們需要使人們關(guān)注的問題合法化，而不是讓他們反對。丘吉爾（Churchill），甘地（Ghandi）和曼德拉（Mandela）等偉大的領(lǐng)導(dǎo)人就是這種領(lǐng)導(dǎo)才能的例子。

　　7.學(xué)會做一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者

　　真正的領(lǐng)導(dǎo)者將人們從他們所處的位置帶到他們知道的可能存在的地方。有了合適的領(lǐng)導(dǎo)者，員工才能成長和發(fā)展，達到新的成就高度。并不是每個晉升為管理職位的人都是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，并看到自己和他人的潛能。

　　隨著結(jié)構(gòu)崩潰和業(yè)務(wù)中斷，我們比以往任何時候都更需要這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者。他們將引導(dǎo)我們度過變化和不確定性。

　　真正的領(lǐng)導(dǎo)者將人們從他們所處的位置帶到他們知道的可能存在的地方。