在很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃報告和人力資源管理文件中，我們經(jīng)常看到關鍵人才、重要人才這兩個詞，幾乎沒有人對這兩個詞做出嚴謹?shù)膮^(qū)分，大多混同使用。

　　“重要人才”（importance talent）讓公司成為行業(yè)里的企業(yè)；“關鍵人才”（pivotal talent）讓公司成為行業(yè)里不一樣的企業(yè)。對于所有航空公司而言，重要人才都是飛行員和機長，沒有這些人才，航空公司就無法成立。人才爭奪戰(zhàn)主要指向“重要人才”，因為整個行業(yè)都需要這些人才。圍繞“重要人才”構建和配置人力資源管理體系，是很多企業(yè)的常規(guī)做法。

　　重要人才不是針對具體企業(yè)而定義的，是針對整個行業(yè)而定義的，所以趨于同質(zhì)化。對于諾德斯特龍百貨、蘋果零售店、沃爾瑪和好市多而言，它們都屬于零售業(yè)，整個行業(yè)的重要人才都是“供應鏈管理”人才和“店面選址”人才。這四家公司，無論其戰(zhàn)略定位的差異有多大，它們的人力資源部門都會在這些崗位上傾注資源和精力。

　　卓越的公司不僅在“重要人才”上傾注資源和精力，還在“關鍵人才”上傾注更多的資源和精力。因為“關鍵人才”是支撐公司實現(xiàn)戰(zhàn)略差異化的人才，可以讓公司成為行業(yè)里與眾不同的企業(yè)。在同一行業(yè)中，“關鍵人才”的差異很大，一線店員是諾德斯特龍百貨的關鍵人才，而不是好市多的關鍵人才，兩家公司針對一線店員的素質(zhì)標準、培訓投入和薪酬水平必然差異巨大。

　　在戰(zhàn)略研討會上，關于關鍵人才的概念，很多管理層會有以下3個常見問題。

　　（1）關鍵人才難道不應該是高知或高管？

　　HR管理往往根據(jù)勝任力模型、經(jīng)驗職級或?qū)W歷等方面來判斷員工是否屬于人才，以至于關鍵人才在很多人眼中都是高學歷人士、高科技人士或高層領導者。HR管理的關鍵缺陷在于，他們都以“人”為出發(fā)點，而不是以“戰(zhàn)略”為出發(fā)點。

　　以人才戰(zhàn)略的新視角看，關鍵人才不是由人才的表面特征、勝任力模型或管理層級所定義的，而是由公司的戰(zhàn)略定位、客戶價值主張來定義的，關鍵人才的判斷標準僅是對戰(zhàn)略的直接影響和最大貢獻。關鍵人才可能存在于企業(yè)的任何一個層級中，有些看似不起眼的崗位，往往是企業(yè)領先于競爭對手的關鍵所在。

　　（2）如何找到公司的“關鍵人才”？

　　如果你所在的公司，在戰(zhàn)略上沒有差異化定位，沒有明確的客戶價值主張，那么關鍵人才是無法定義的。想找到關鍵人才，就要從戰(zhàn)略定位出發(fā)，回答以下3個關鍵問題即可。

　　·真正創(chuàng)造戰(zhàn)略差異化的是哪些員工？

　　·直接決定我們客戶價值主張的交付水平的是哪些員工？

　　·真正左右我們戰(zhàn)略財務績效水平的是哪些員工？

　　永輝超市的戰(zhàn)略定位是主打生鮮品類，客戶價值主張是卓越運營，其關鍵人才也是“一線店員”。如果店員的工作狀態(tài)是“當一天和尚敲一天鐘”，那么他們碼放果蔬時就會隨意亂丟，顧客不喜愛受過撞擊的果蔬，很快形成損耗，損耗率自然就非常高。一線店員不僅左右了戰(zhàn)略財務績效水平，也決定了客戶價值主張的交付水平。

　　（3）找到“關鍵人才”怎么辦？

　　很多企業(yè)都會圍繞著顯而易見的“重要人才”構建人才管理體系，而容易忽視并非顯而易見的“關鍵人才”。針對“重要人才”，企業(yè)面對的是一場人才爭奪戰(zhàn)；針對“關鍵人才”，企業(yè)面對的是一場人才經(jīng)營戰(zhàn)。圍繞“關鍵人才”構建人才管理體系，優(yōu)先確保在戰(zhàn)略性崗位上配置了合格人才乃至明星人才，并通過差異化管理手段，最大限度地激發(fā)關鍵人才全力創(chuàng)造價值的熱情，同時公司也要大力為關鍵人才分配價值。

　　向關鍵人才傾注精力和強化配置，是“好戰(zhàn)略”公司的必然選擇。永輝超市就是如此，它創(chuàng)新推出了針對一線店員和店長的“合伙人制”，圍繞關鍵人才強化激勵，讓永輝超市在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了高周轉(zhuǎn)、低損耗的絕對競爭優(yōu)勢