大多數(shù)企業(yè)的中層經(jīng)理，在工作中扮演的角色是部門業(yè)務(wù)精英或帶頭人，很少一部分是扮演管理者的角色。這一方面由于中層經(jīng)理的職責(zé)重點是“做事”而非“育人、用人。”，即帶領(lǐng)團隊完成部門的工作任務(wù)，所以關(guān)注的重點必然是業(yè)績，其次才是員工；另一方面也是由于中層經(jīng)理的“出身”造成的：由于沒有形成系統(tǒng)化的人才儲備機制，很多企業(yè)在急需用人的關(guān)鍵時刻，往往是由企業(yè)一把手“沙場點兵”，將業(yè)務(wù)、技術(shù)尖子提拔上來救火，雖然明知他們尚不具備管理的能力，但矬子里選將軍，至少他們也可以起到業(yè)務(wù)領(lǐng)頭兵、榜樣的作用吧！而作為這些身為管理者的業(yè)務(wù)高手來說，親自沖鋒陷陣已形成一種職業(yè)習(xí)慣，他們認(rèn)為只有在業(yè)務(wù)上以身作則，才能服眾。于是，一個“蹩腳”的管理者就這樣誕生了，于是“管人”與“理事”就成了中層的難題，也成為企業(yè)的心病。

　　那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何平衡抓業(yè)務(wù)與重管理的兩難問題？怎樣才能既“管好人”，又“理清事”？

　　一、明確目標(biāo)，制定計劃

　　作為一名管理者，首先，要明確團隊目標(biāo)或使命，清楚自己在組織管理中的職責(zé)與作用，認(rèn)清重點工作項目。然后根據(jù)目標(biāo)與使命，組織制定團隊的詳細行動計劃，從年度的工作計劃、到月度、每周、甚至每天的工作計劃都詳細列出，以使員工明確工作重點及工作目標(biāo)，能夠自動自發(fā)地開展一些重要性工作，實現(xiàn)員工自我管理。另外，管理者需要從思維方面轉(zhuǎn)變自己的角色認(rèn)知：單純依賴個人的能力，是不可能完成團隊的任務(wù)目標(biāo)的，而必須要依賴于整個團隊的力量。因為如果一兩個管理者就能夠親自把各項工作都做好的話，那么企業(yè)也就沒有必須設(shè)置那么多人了。俗話說得好“渾身是鐵也打不了幾個釘。”作為一名管理人員，如何才能充分調(diào)動員工參與各項工作的熱情，要比親自沖鋒陷陣要更有價值得多。

　　二、分配任務(wù)，明確標(biāo)準(zhǔn)

　　分配任務(wù)看起來好像是屬于主管最簡單的職責(zé)之一("張三，我想讓你做這件事")。如果真是這樣的話，為什么有那么多工作沒有被正確完成?在經(jīng)營中出現(xiàn)那么多令人不滿足的意外?為什么有的員工在接受任務(wù)時很勉強，而有的則躍躍欲試?答案就在于主管如何分配任務(wù)。分派工作是一種需要學(xué)習(xí)才能掌握的管理技能，在安排任務(wù)的時候，應(yīng)該：

　　首先簡明地表達你想要什么，如果要求提得模糊不清，結(jié)果也會不確定。因此，需要主管學(xué)會花時間問問題。主管在吩咐完之后就匆匆離開，而不知道下屬是否理解清楚，他很可能得不到什么好的結(jié)果。

　　其次，對下屬要尊重，自己是本部門的“頭兒”，但這并不構(gòu)成你對每位員工不禮貌的理由。說一句"請"或者"謝謝你"，它們對于鼓舞士氣非常有效。它們會幫助員工們形成對工作的積極態(tài)度。

　　第三，要學(xué)會用問句來陳述命令。

　　A主管："我要求這項工作在這個周末之前完成。"

　　員工："好吧。"

　　那么，這種方法有什么錯誤嗎?主管正在獲得他想要的東西。

　　B主管則采用提問的方式來分配任務(wù)："你能在本周末之前把這項工作做完嗎?"

　　員工："可以，如果我把所有的時間都花在這上面的話。那意味著這些發(fā)票不能準(zhǔn)時開出去了。"

　　B主管："我要求那些發(fā)票也開出去。我會提供給你一些幫助來完成這個項目的。"

　　A主管發(fā)布的命令如此強硬，員工就會想自己還是乖乖地接受命令吧。也許他會假設(shè)主管已經(jīng)認(rèn)識到其他工作安排會因此受到影響。

　　第四、不要假設(shè)員工已經(jīng)理解需要做什么。通過提問和請員工復(fù)述工作要求來加以檢驗。

　　第五、把任務(wù)分配給那些最有能力完成它們的人。這是確保工作被正確完成的最安全的方法。但是偶爾你愿意把工作分配給某個員工，他完成此項任務(wù)會有一定的困難。這是一種促進成長的方法。

　　第六、愿意聽取員工關(guān)于應(yīng)該如何完成此項任務(wù)的建議。你并不是組織中唯一一個擁有好主意的人。

　　分配任務(wù)時，最后容易被遺忘的是任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如果下屬對任務(wù)達成標(biāo)準(zhǔn)模糊或與主管對標(biāo)準(zhǔn)的理解存在歧義，同樣，最終也不能確保團隊或組織目標(biāo)的實現(xiàn)。我們對銷售額、毛利率、產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量等指標(biāo)一般都已非常重視，也容易達成共識。但對于非量化指標(biāo)，很多主管卻無能為力，經(jīng)常因為此類問題在考核期末或任務(wù)驗收時，產(chǎn)生歧義。

　　我們可以遵循：目標(biāo)能量化的量化，不量化的，具體化、程序化、行為化的原則，與下屬共同制定工作任務(wù)驗收標(biāo)準(zhǔn)。如我們可以將“強化市場調(diào)研能力”改為25日前完成銷售區(qū)域市場分析報告，并將驗收標(biāo)準(zhǔn)分為4個級別，如下：

　　標(biāo)準(zhǔn)25E前完成銷售區(qū)域市場分析報告

　　４分按時完成，數(shù)據(jù)真實客觀，內(nèi)容全面，對銷售工作提出可行性建議被公司采納

　　３分按時完成，數(shù)據(jù)真實客觀，內(nèi)容全面，對銷售工作提出可行建議被部門采納

　　２分按時完成，數(shù)據(jù)真實客觀，內(nèi)容較全面，被基本認(rèn)可，對銷售工作提出的建議有參考價值

　　１分按時完成，部分內(nèi)容被主管認(rèn)可

　　這樣，下屬與主管對任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)就很容易達成一致了。

　　三、關(guān)注細節(jié)，跟蹤輔導(dǎo)

　　作為管理者，并不是任務(wù)分配，標(biāo)準(zhǔn)確定后，就可以等著收獲了。抱此種幻想的主管如果忽視了對員工的過程輔導(dǎo)，整體團隊的目標(biāo)同樣難以達成。因此在目標(biāo)設(shè)定以后，輔導(dǎo)員工達成目標(biāo)成為管理者義不容辭的責(zé)任。

　　上級主管對員工的輔導(dǎo)的方式應(yīng)該因人而異，對績優(yōu)員工重點在任務(wù)完成的策略上給予指導(dǎo)和關(guān)鍵節(jié)點控制就足夠了。對于技能較差的員工，不但要檢查、指導(dǎo)績效計劃中的節(jié)點完成情況，同時更要注重過程的跟蹤，及時指出完成該項任務(wù)中所需掌握的知識和技能，并及時將績優(yōu)員工的相關(guān)成熟經(jīng)驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差員工較好的達成績效。

　　對于態(tài)度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業(yè)文化理念宣貫和正常績效輔導(dǎo)的同時，更要體現(xiàn)對這類員工個人生活、學(xué)習(xí)等方面的關(guān)心和愛護，培養(yǎng)這類員工對崗位的認(rèn)可度及對組織忠誠度，以激發(fā)他對工作的熱情。

　　四、事后總結(jié)，完善提升

　　在工作圓滿完成后及時給予提出認(rèn)可是確保人們熱情十足地執(zhí)行下一次任務(wù)的最好辦法；與此同時，管理者仍然要善于將過程發(fā)生的一些績優(yōu)或績差行為及時反饋給下屬，幫助下屬制定績效改進計劃，以促使下屬不斷完善知識結(jié)構(gòu)提升工作技能、管理技能。對績效不佳的員工，客觀公正地評價員工的工作結(jié)果，分析任務(wù)未達成的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進計劃，共同制定新的工作目標(biāo)，使下屬又開始了一個新起點。

　　通過以上四個環(huán)節(jié)的持續(xù)的實施完善，作為一名管理者就可以順利擺脫終日忙于事務(wù)，四處救火的現(xiàn)象，實現(xiàn)員工的自我管理，團隊的自我管理，從而使管理者也同時能有更加充分的時間考慮員工成長，團隊建設(shè)及組織發(fā)展等問題。