在人力資源管理--績效管理咨詢方面，我們參加過很多導入OKR企業的QBR（Quarter Business Review）---季度業務會議，發現這些企業有個共同點：除了資訊公開透明做到位了，OKR的制定和執行過程，大多還保留著濃濃的KPI味道。

　　再深入了解，發現他們OKR沒落地的原因：

　　1、高層沒搞清楚OKR的價值，將OKR當KPI用。

　　2、沒有透徹分析企業需求：用OKR想解決什么問題？為什么是「現在」導入OKR？

　　3、OKR的導入，全讓HR部門承擔。

　　OKR是人的變革，也是思考方式的改變，所以：

　　1、企業CEO，必須是OKR的發起人；

　　2、OKR的導入，必須要由高層統籌，再交給HR推動；

　　3、推動前，必須了解OKR的精髓，認同它的價值。

　　最重要的是，千萬不要為OKR而OKR！

　　對于OKR能否落地，看法各不相同。有人說過：OKR是由下而上價值的體現，是讓員工有一定比例空間自定與上級指派目標無關，但與企業利益有關的目標，但企業的制度必須同步調整，來加速員工這種內在動機的出現。

　　但是有人發出疑問：OKR若與制度、文化、內在動機掛鉤，那就與大部分的本土企業絕緣了，OKR是落不了地的！因為在他曾接觸過的許多大型企業的中高層，感覺大多管理意識薄弱，甚至不知道如何定策略、定目標，即便如此，有些企業依然年年獲利，所以他認為很少企業會想激發員工內在動機，更覺得沒必要調整制度文化。

　　在正睿與數家上市公司高層交流后，也確實驗證了他的部分說法。這些主管平均服務年資15年左右，很了解工作內容與流程要求，卻無法清楚地歸納自己部門和崗位的功能，對公司的愿景與策略，也不甚了解。訂立工作目標時，往往是遵循上級指派的目標，再結合例行的工作項目，作為目標內容的主體。但對于目標背后的管理意義，以及對企業的影響，缺乏邏輯思考能力，也看不到與市場動態、產業趨勢的聯動考量，缺乏現有工作框架之外的思維。

　　這樣的目標訂立，美其名是由下而上的方式，但完全以CEO的目標為依歸，再層層拆解分配而成的。這正好說明一般的KPI訂立模式，為何讓企業無法快速因應外界變化，導致運作僵化的原因。有上級指示為依據的目標都定不好，更談不上定出要自己摸索的目標，這也是為什么OKR無法落地的另一個原因。

　　想要OKR落地，正睿認為：企業一方面可以藉由培訓輔導，強化員工對于目標設定的技巧與知識，同時藉由制度的調整，授予員工一定比例的空間，自定目標。另外，就該目標達成的結果，從年度績效考核中，給予員工應有的獎酬。

　　正睿相信之所以OKR受到企業的重視，是因為面對VUCA（volatility 易變性、uncertainty 不確定性、complexity 復雜性、ambiguity 模糊性）時代，企業必須擁有敏捷的團隊來因應動態挑戰，因為越來越多90和00年代出生的同事，未來將成為企業的中流砥柱，團隊必須做出調整，融合他們不同的人生與工作哲學。企業面臨這些內外環境的變化與挑戰，必須重新思考如何以內在動機為起點，以績效考核為激勵，來強化組織擔責態度及提高團隊效率活力，這就是OKR的價值與精髓。OKR能否落地，取決于CEO的心態，也取決于企業是否愿意建立制度，來加速員工內在動機的實現。