知識型員工是一群什么樣的人呢？知識員工是美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克最早提出的概念。本文介紹知識員工的定義和激勵誤區(qū)相關(guān)內(nèi)容，希望對您有所幫助。

　　知識員工的定義

　　德魯克的知識員工概念指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。國際著名的安達信咨詢（Anderson Consulting）公司在長達數(shù)十年的新經(jīng)濟研究中，提出知識員工是具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作的群體。不論是德魯克，還是安達信，從他們對知識員工的概念中都可以得出，知識員工是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的知識員工群體。從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)的知識員工群體，該群體主要由專業(yè)技術(shù)人員、管理人員及具有一定專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員等構(gòu)成。

　　知識員工的激勵誤區(qū)

　　在現(xiàn)實中，由于不少企業(yè)沒有充分認識到知識員工的特點或作用，在知識員工的激勵方面，走入了誤區(qū)。

　　1.認為知識員工與一般員工沒有什么區(qū)別，在管理上一視同仁

　　在一些企業(yè)，甚至是高科技或者知識型企業(yè)中，管理者對知識員工的概念或意識模糊。許多管理者還沒有意識到他們具有特殊的心理和行為規(guī)律，更沒有明確意識到他們對管理的重要性。因此，在管理上，往往采用傳統(tǒng)的方法，導(dǎo)致大批知識員工得不到真正的激勵，其積極性自然得不到發(fā)揮，有些知識員工甚至對企業(yè)不滿而變成企業(yè)的負能量。

　　2.認為只要有高工資、高福利，就能吸引知識員工

　　基于這種認識，許多企業(yè)紛紛打出了高工資、高福利的雙高策略，以為只要有了高工資、高福利，就能吸引知識員工。事實上，他們最多只做對了一半，雙高策略確實吸引了一批知識員工，但是并沒有在吸引后留住。這時，企業(yè)并不去分析知識員工跳槽的原因，而是簡單地歸結(jié)為工資低。于是，為了減少知識員工跳槽，就只好再增加工資。這種惡性循環(huán)令企業(yè)苦不堪言，但效果卻不顯著。

　　3.對跳槽過分敏感，措施失當

　　麥肯錫咨詢公司在1998年、1999年和2000年3年中調(diào)查的結(jié)果是：知識員工流動率最少的一年是17%，最多的一年高達20%。但是總裁卻稱正常。其實，知識型企業(yè)中知識員工流動率比一般企業(yè)偏高，已經(jīng)是客觀的事實。企業(yè)正確的做法應(yīng)該是想辦法提高對高層次人才的吸引力，使流入的知識、能力和素質(zhì)大于流出的知識、能力和素質(zhì)。通過知識員工流動，使企業(yè)素質(zhì)得到提高。但是，我國的許多企業(yè)在解決知識員工跳槽問題上，卻走進了誤區(qū)，他們把跳槽看成是知識員工的背叛或者是自己管理的失敗而表現(xiàn)出過分的敏感，有的甚至采取扣押金、扣檔案等做法，最后，人沒留住，關(guān)系惡化，企業(yè)信譽度和形象都受到影響。

　　4.對知識員工工作動機缺乏深刻了解

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在管理理念上、在思想深處，仍然把知識員工看作傳統(tǒng)的打工者。因此，只重視知識員工物質(zhì)需求的滿足，在精神需求方面，仍然停留在尊重、理解等層次。總之，把知識員工假設(shè)成為完全為自己的利益而工作的人。對知識員工內(nèi)心深處對事業(yè)、組織的責任感和理想追求，以及由此形成的工作動機，缺乏深刻理解。因此，在管理手段上存在著巨大的盲區(qū)。

　　5.對知識員工的工作方式有誤解

　　知識員工一般具有較強的自主意識與參與意識，對當權(quán)者的服從觀較弱，工作上有想法就想說出來。一些領(lǐng)導(dǎo)者對他們的這種工作方式并不認同，甚至有所誤解，認為他們愛提意見，難于管理，導(dǎo)致管理態(tài)度和管理行為的錯位。

　　6.忽略知識員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

　　一些企業(yè)對知識員工學(xué)習和自我發(fā)展的要求往往置之不理，不重視學(xué)習機會的提供，更不懂得對知識員工而言，學(xué)習、培訓(xùn)也是重要的管理手段，因此忽視知識員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。