在互聯網時代下，組織發生了很多變化和創新，很多人都逐漸意識到組織協同的重要性，更高效進行價值創造需要依賴于協同的效率，而協同的關鍵需要找到組織變革的新方向。在不斷更新的互聯網技術之下，組織的新形式到底是什么？

　　比如，海爾創造的一個模式——“人單合一”。人單合一模式最大的價值是什么？讓一家大型制造企業擁有個性化定制能力。在今天互聯網所引發的強調客戶體驗價值的市場當中，一家大型制造企業如何去滿足這個變化和需求，是一個非常迫切需要解決的問題。海爾從組織形式做出創新，來回應這個變化，并獲得了業績的持續增長。正是海爾在組織上的創新有效支撐了海爾“網絡化戰略”“用戶乘數”“智能互聯工廠”等戰略目標。在哈佛商學院的課上，張瑞敏指出，“當年我們砸了冰箱，現在我們砸了組織，我們砸組織這個舉動比當年砸冰箱要艱難得多，而且意義深遠得多。”這一系列操作也挑戰和顛覆了許多經典管理學中的組織思想和管理原則，組織模式的調整使得海爾在大協同時代更有戰斗力。

　　華為在今天已經是家喻戶曉的全球領先企業，它能取得今天的成績，是源于早在創業初期就設計了自己獨特的組織模式——財富分享計劃 與權力分享計劃。 這樣的組織機制設計，幫助到華為的員工既可以獲得績效的分享，又可以因為授權而激發出極大的滿足感和創造力，因此推動華為事業的發展。為了適應技術與環境的要求，華為的組織結構也在不停地“微調”。華為強調“沒有成功，只有成長”，跟隨外部環境進行組織調整與戰略變遷。

　　這種調整使得華為能更好地從管控型轉向服務與支持型，也讓機關能更好地與一線協同作戰。任正非強調，在華為的數字化轉型中，平臺部門要打開大門，要保障信息的透明、公開與共享，讓業務組織一同進來協同作戰。華為這一系列的組織調整都是為了更好地發揮各個單位的協同力，并輔以數字化及技術手段，逐步優化組織與協同工作的力量。

　　組織結構本質上是組織內關于責任、權力關系的一套形式化系統，它清晰地講明了工作如何分配、責任權力線及內部協調的機制。組織內成員的競爭與協同本質上受到組織結構的影響，也正因為此，組織結構常常會因為各種影響因素而做出調整。互聯網技術的發展，導致組織結構必須能夠適應協同的要求，因此，組織結構面臨著優化與調整。那么，組織結構應該如何調整呢？在傳統的組織結構設計中，有幾個基本要素需要關注，即分工及角色、工作專業化、部門化、管理幅度、集權與分權、正規化及命令鏈等。組織結構要素的整體設計能界定每一組織成員的權責角色，再通過一定的協同與控制，組織效率與績效就能提升。從組織結構設計的發展來看，企業界依次選擇了泰勒制、福特制、豐田制與海爾制。

　　泰勒制與福特制強調分工，豐田制在分工的基礎上開始強調協同，它們的組織結構都以科層制為主。海爾制則直接強調協同，它圍繞滿足用戶價值這一目的，將各種資源組合在一起，淡化組織內及組織與市場之間的界限。海爾制的組織結構基礎是自主經營體，這與科層制有著根本的不同。海爾制的組織結構也使得工作專業化、部門化、管理幅度、集權與分權、正規化及命令鏈發生了較大的變化，新型的組織結構并沒有強調部門化、正規化和命令鏈等，而是增加了協同合作、共享共創等元素。我們雖然不能精準地預測協同下的組織結構的全景，但我們知道，從組織結構的變革歷程來看，其核心思想經歷了由分工到協同的過程。

　　企業已認識到，科層制的組織結構需要被打破，新的賦能的組織結構需要被構建。組織結構重組不再以企業為中心，而是以顧客需求和用戶價值為中心。組織結構重組的結果要使得組織員工有更好的熱度、資源和能力去滿足顧客的需求。