有時候，老板的一句貼心話會讓員工感動不已，員工從此打心底里敬重老板了，打心底里愛上企業了。

　　情感管理對于管理者來說已經不再陌生，這種情感投入是拉近員工和企業距離、調整員工心態很有效的一種方式。常言說：“曉之以理，不如動之以情”，說出的道理總是讓人感覺蒼白，以理服人收到的效果可能比較慢，不是那么的明顯。如若把道理說得很精彩也是可以的，但那需要深厚的功力，一般以理服人收效甚微。實質上來說，以上幾個互動的闡述還是企業在思想觀念上做的一系列動作，想要把員工的思想與行為調到公司的軌道上來。

　　理是大方向、大原則方面的，而情則是具體事情、具體細節上的一些動作。

　　作為老板，當然希望看到員工把工廠當做自己的家，把工廠的事情當成自己的事。企業和員工心貼心、肩并肩是再好不過的了。事實上，有時候，老板的一句貼心話會讓員工感動不已，員工從此打心底里敬重老板了，打心底里愛上工廠了。讓老板和員工真正走到一起，我們需要在情感上下一番功夫，人都是有感情的，我們企業要實實在在做一些動作出來，要讓員工感受到這個地方是值得留下來、是值得付出、是能夠做事的地方。為了更好的說明員工情感上和組織互動的重要意義，我們先來看幾個案例。

　　案例1：

　　20世紀20年代中期，年輕的德普瑞從他的繼父荷米那兒借了一筆錢，買下了星光家具公司。為了表達他對繼父的感激之情，德普瑞將公司改名為荷米公司。作為一名企業主和管理者，德普瑞在早期經營和控制企業的方式與那個時代其他人沒什么不同。例如，他把工廠里的工人看作是沒有個性也沒有姓名的機器，每個工人很容易被另一個工人替代。30年代中期的一天，一個叫米萊特的年僅42歲的工人在工作中意外死亡。因為米萊特是因公死亡，德普瑞感到有必要去看望、安慰一下米萊特的家人。在拜訪過程中，米萊特的妻子給他讀了一些詩歌。德普瑞被這些詩的優美和高雅深深打動，他詢問了這位詩人的名字。德普瑞驚異地發現，是死去的米萊特寫下了這些詩歌。這件事對德普瑞產生了巨大影響。

　　他第一次意識到，他的雇員們不是牛馬，也不是機器，而是有著情感、才能的有血有肉的人。他當場決定，改變自己整個的管理思想和管理方式。他下決心去了解他的工人們，了解他們的人格尊嚴、潛質和才干。他還宣稱，管理層不是一個特殊的階層，管理是企業內部每個人都應參與的事務。

　　荷米公司還最早為員工提供股份并采用分紅激勵計劃，這種方式極大激發了員工積極性。在公司以后的各個發展階段，人始終處于中心位置。例如，對于新員工的評價標準是基于他的個人特質和與他人合作的傾向，而不僅是側重于他們的技術熟練程度或資歷。荷米公司的每個人都對如何處理問題有發言權，但在大多數的領域中，管理人員擁有最終的決策權。

　　管理者能在權威和民主之間找到一條最佳的均衡線：他們能夠保持開放并鼓勵員工參與，也能夠在需要的時候做出果斷的決策。曾經有一位工人走進德普瑞先生的辦公室，抱怨有兩名生產管理者被不公正地解雇了。德普瑞聽取了這位工人的敘述，然后開始進行調查。他得出結論，確實發生了不公正解雇的事情。他不僅召回了被錯誤解雇的生產管理者，而且還要求那位做出解雇決定的董事辭職。由于荷米公司的許多業務同計算機行業緊密相連，在80年代計算機業降到低谷時，荷米公司也經歷了銷售大滑坡。但是公司并沒有因此而裁減員工，公司“以人為本”的文化并沒有削弱。在90年代，從困境中解脫出來后，荷米公司顯得比以往更強大了。

　　案例2

　　聯想創業之初，許多創業者都把柳傳志叫做“小柳”、“傳志”。領導者的威信是由權力、威嚴與尊重這三部分構成，如果這樣稱呼，領導者的威信如何能樹立起來，又如何能開展業務呢?所以，聯想許多的老同志都經歷過一個改稱謂的過程，最后柳傳志終于被稱為了“柳總”。當楊元慶任聯想電腦總裁的時候，已經很有規則的聯想，將一個29歲的年輕人稱為“楊總”便順理成章了，屬下哪個員工如果冒然把他稱做“小楊”或“元慶”，就顯得很沒有規矩。

　　但是，現在聯想要回歸自然，強調家庭和諧、親情平等的獨特企業文化，這樣，才能有利于創造出上下通氣、無拘無束的融洽氣氛。所以，楊元慶最喜歡他的員工叫他“元慶”。他和副總們經常掛著與所有員工一樣僅寫著名字的胸卡，在大門口親切地迎接他的下屬：“某某你好”，來賺幾個“元慶你好”的回應。他的員工也在節日的時候，化裝成保姆，用一輛嬰兒車推出一個叫做“楊元慶”的大娃娃。

　　我們老板都是希望員工能夠在企業里找到家的歸屬感。員工的歸屬感產生了，自然心里就把企業的事情當成自己的事情去處理了。這個家的和睦與持續最重要的是要有一套平等的游戲規則。企業要像父親母親一樣呵護自己員工、自己的孩子，關愛自己的員工并不是說無原則，更加不是像帝王專制者那樣在心理上就已經把員工當做是為自己服務的奴才了。

　　要想讓員工在情感上真正的對企業產生信任感、親近感、依賴感；老板首先要在自己的言談舉止上，在員工對自己的稱呼上做出改變。

　　就像案例中，楊元慶為了實現由“狼性”向“人性”的回歸，首先在稱呼上做出了動作。這個動作表面上看起來簡單，其實質頗有深意。稱呼上的改變很自然地拉近了雙方的心理距離。可能在這里，有些老板擔心太過“親情化”自己的權威就沒有了。老板權威的真正建立并不是靠一些制度稱呼之類的東西的，是靠老板的化物造人的能力而來的。老板的權威是靠面對問題、解決問題時的思路、面對不同人群時的包容胸懷和面對困境時的樂觀情懷而來的?？繖嗔Α⒖恳恍﹪揽烈幎ǘ鴣淼乃^的權威是只紙老虎。我堅信，楊元慶的這個小動作一定大大地拉近了員工與企業之間的心理距離，公司的情感氛圍上更加融洽了。

　　總的來說，要想員工在情感上親近企業，老板和管理層的作用最為關鍵。最關鍵的是，老板和管理層的心里要時刻裝著員工，心里最重要的位置留給員工。這也就是我說的管人要管心，管心要關心。關心就是要把員工裝在心里，你有沒有裝著員工，你的一舉一動都在做證明。老板，尤其是作為私營企業老板，首先要調好自己的心態，要把自己和企業的關系調到合理的位置上去，要用一顆合作者的心態去看待自己和企業的關系。老板端正了自己和企業的關系，自己和員工的關系也就不愁處理不好了。

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