企業(yè)管理者在進(jìn)行文化變革時(shí)，有一件重要的事情，就是分辨團(tuán)隊(duì)中哪些人強(qiáng)烈支持變革，哪些人抵制變革，哪些人對(duì)變革持中立態(tài)度。了解這些的目的是為了將精力集中在那些最有可能對(duì)變革造成影響的人身上。對(duì)待持積極意見的人，管理者的工作重心是與之形成同盟。同時(shí)，企業(yè)管理者也要努力找出處理不同意見的方法，妥善應(yīng)對(duì)持異議的人。之所以要妥善處理不同意見，是因?yàn)楦矣诠环磳?duì)文化變革的那些人常常會(huì)吸引其他人的注意和關(guān)注。

　　有的企業(yè)管理者會(huì)要求所有員工都要同意改革意見并加入進(jìn)來(lái)。例如，企業(yè)最先實(shí)施的變革之一就是以某種特定的方式強(qiáng)制改變員工的排班推行這項(xiàng)變革之后，有兩個(gè)人公開抱怨這種方式不公平，因?yàn)樗麄冃枰鲋皬奈醋鲞^(guò)的工作。管理者花了很長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)對(duì)這兩個(gè)持反對(duì)意見的人，以至于完全忽視了其他六十個(gè)同意我的意見的人。

　　這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)深刻的教訓(xùn)，即推動(dòng)改革，我們需要讓大多數(shù)人與我們結(jié)盟，并不需要花費(fèi)時(shí)間為少數(shù)人解決他們關(guān)心的問(wèn)題。不要因?yàn)樯贁?shù)人的大聲抗議，就將那些在等待一個(gè)清晰愿景和前進(jìn)機(jī)會(huì)的人們晾在一旁。下面我們了解一下那些在變革中持不同態(tài)度的人。

　　對(duì)待大力支持精益文化的人

　　大力支持精益文化的人會(huì)積極參與并投入精益文化建設(shè)，抓住展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)，協(xié)調(diào)并解決現(xiàn)實(shí)中的問(wèn)題。我在接觸這些人時(shí)，他們常常對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)、需要得到他們的幫助以發(fā)掘自身才能的下屬，以及解決繁雜問(wèn)題時(shí)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作感到興奮。這些人不會(huì)總是責(zé)備別人，反而會(huì)第一時(shí)間找到問(wèn)題。這些人對(duì)公司的價(jià)值是，他們可以領(lǐng)導(dǎo)和影響那些不清楚精益原則對(duì)企業(yè)有多大價(jià)值的人對(duì)待強(qiáng)烈反對(duì)精益文化的人

　　強(qiáng)烈反對(duì)精益文化的人

　　在企業(yè)中是很容易被發(fā)現(xiàn)的，因?yàn)樗麄兂３?huì)聲宣揚(yáng)自己的不滿。這些人可能會(huì)以正式或非正式的方式建立自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，嘗試反對(duì)變革。如果這些人并不承擔(dān)管理職責(zé)，他們就會(huì)認(rèn)為精益思想沒有用，進(jìn)而挑戰(zhàn)精益思想的觀點(diǎn)，或是他們認(rèn)為這些變革給自己增漆了額外的工作，并不利于他們未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。

　　如果這些人承擔(dān)著管理職責(zé)，那么他們通常更認(rèn)可傳統(tǒng)的層級(jí)管理觀念和方式，即由少數(shù)幾個(gè)優(yōu)秀的人掌權(quán)，并且必須由這小部分掌權(quán)人對(duì)理想成果的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。這些反對(duì)變革的人常常更看重刻板的規(guī)章紀(jì)律對(duì)目標(biāo)達(dá)成的作用，比起將成功視作激勵(lì)員工前進(jìn)的要素，這些人更關(guān)注失敗所引起的負(fù)面結(jié)果。同時(shí)，他們通常會(huì)認(rèn)為以團(tuán)隊(duì)的形式解決團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題是在浪費(fèi)時(shí)間，他們更傾向于通過(guò)明確主要責(zé)任人來(lái)解決問(wèn)題，并讓責(zé)任人承擔(dān)后果。這給企業(yè)帶來(lái)的問(wèn)題就是，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)限制住那些想要尋找更多樣化的問(wèn)題解決方法的下屬。

　　我們認(rèn)為改變這些人的想法是很重要的，因此這些人可能會(huì)成為企業(yè)文化變革工作的焦點(diǎn)。在變革初期，將這些人從企業(yè)中或領(lǐng)導(dǎo)崗位上轉(zhuǎn)移出來(lái)可能沒有必要；但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，要想實(shí)現(xiàn)精益變革，這種做法勢(shì)在必行。

　　對(duì)待持中立態(tài)度的人

　　如果將注意力集中在那些反對(duì)精益原則的人身上，企業(yè)就會(huì)錯(cuò)失很多機(jī)會(huì)；文化變革的真正挑戰(zhàn)應(yīng)該是關(guān)注那些中立人員，他們可以被我們影響進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)橹С志嬖瓌t的一方。一般企業(yè)中大概有70%--80%的人對(duì)特定的文化要素或價(jià)值觀持明確的支持或反對(duì)態(tài)度。其他持中立態(tài)度的人則很容易受到影響，最終他們會(huì)站在更有力的一方。

　　影響這部分人的方式有很多，包括與團(tuán)體或個(gè)人開展的一系列口頭或書面上的交流。針對(duì)這類團(tuán)體我最常采用的方式就是開會(huì)，隨后發(fā)放書面材料，通過(guò)閱讀來(lái)鞏固會(huì)議內(nèi)容。當(dāng)我們面對(duì)的問(wèn)題更復(fù)雜，需要解決的事情更多時(shí)，采用多渠道的溝通方式（如大型會(huì)議、小組討論或與個(gè)人溝通三者結(jié)合“打組合拳”的方式）是很有必要的。我常常提醒管理者，在與員工溝通時(shí)需要牢記一點(diǎn)：觀念的轉(zhuǎn)變每時(shí)每刻都會(huì)在員工身上發(fā)生。每個(gè)人對(duì)形勢(shì)都有自己的態(tài)度，你越需要這個(gè)人提供支持，你就越應(yīng)該與這個(gè)人一同解決他特有的問(wèn)題，帶動(dòng)他轉(zhuǎn)變觀念。

　　例如，有這樣一家企業(yè)，我們希望這家企業(yè)的管理者能夠扮演工作教練的角色，而不是監(jiān)管的角色。當(dāng)我們想與整個(gè)團(tuán)隊(duì)交流這一變革時(shí)，大部分人都對(duì)這種形式將如何運(yùn)作、會(huì)與之前有什么不同，以及會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題存在疑問(wèn)。

　　當(dāng)我們以小組的形式與團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)交流時(shí)，我們更能明白需要注意的問(wèn)題，并且可以更充分地實(shí)施原計(jì)劃，進(jìn)而將原有的那種自上而下的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作模式。最終，由于我們充分地傾那種自上而下的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)協(xié)作模式。最終，由于我們充分地傾聽了每個(gè)員工的想法，并在擬訂計(jì)劃的過(guò)程中將這些觀點(diǎn)考慮其中，因此團(tuán)隊(duì)的許多成員都在變革工作中發(fā)揮了作用。