一位專業人士提到，作為采購與采購管理人士，自己有時要管上億的工廠，有時又要到供應商那里去跟單催貨，搞得自己都不知到自己是誰。這問題問得好。采購管理人員是什么？

　　對供應商來說，我們是總經理，我們的決策能左右供應商的命運。這也是為什么一位首席采購官說，公司得愿意花大錢聘請有資質的人。這是他的原話：這些人動輒影響成百上千萬的開支，不能指望一些高中畢業生來做。正因為手握生死大權，我們在決策時就得更謹慎，不但要保證公司利益，而且要確保供應商的合理訴求。需求無度、不管供應商死活的人的成功不會長久，他們也不應該成為我們的楷模。網上有些專給供應商下套的做法，就更不敢茍同。

　　對公司來說，我們是服務提供者。供應管理是個服務職能，滿足內部客戶、最終客戶的需求是我們的第一要務。幾種情況要避免：（1）避免成為麻煩制造者、擋腳石。如果內部客戶有這種印象，我們得糾正，要么通過提高服務水平，要么通過教育內部客戶，讓他們更多了解為什么有些事能做，有些不能。

　　（2）避免成為仆人。我們提供服務，但不能是仆人。仆人是人家叫干啥就干啥，只是一工具，不增加價值。作為公司六大部門之一，采購管理應該與其他部門形成制衡關系。別的部門不合理的，我們要據理力爭。當然，前提是我們的素質要高，提的建議更合理，要在公司樹立威信。如果采購部門還是公司員工最不想去的地方，那八成我們還是個仆人。

　　（3）避免不給內部客戶選擇的余地。這指的是在困難情況下，不能只簡單地給內部客戶一個“供應商辦不到”。你可以給他們講，如果要降價5%，這些規范需要修改；如果要降低10%，這部分設計要改進。這樣，由內部客戶來選擇。當他們成為決策的一部分的時侯，他們給采購的壓力往往會降低。幾年前，我參加設計部的一位執行總監的會議，他說，一定要給客戶選擇余地，這是非常強大的一個工具。他指的客戶是最終客戶，但對內部客戶同樣適用。

　　這里提到的客戶管理，也是大采購的主要內容之一。內部客戶要什么就給什么，這不是滿足客戶要求。就如我們對孩子好，并不是他們要什么就給什么——他們想要的，并不一定是需要的，或者與他們要花費的匹配。管理的成分不能少。

　　再回到上面的問題：我們有時要管上億的工廠，有時又得到供應商處去跟單。我們究竟是干什么的？我的理解是，這都是工作的一部分。在戰略上，我們得想大的、長遠的，這樣方向才不會錯；在戰術上、執行上，我們得著眼小事、細節，因為不集小流無以成江海。戰略是廉價的。任何戰略，不管多好，如果離開了細節，也就跟空談沒什么區別了。

　　要有干實事、干小事的實干精神和“我不下地獄誰下地獄”的決心。人的成長往往是從干小事、干實事開始的。大的問題最后都轉化為實際小事；只有解決小事，才能完成戰略。當然，這里有個度的問題：你不能把所有的精力都花費在這些非常具體的事上，因為一般公司都配有采購員、催貨員、質檢員等。但是，你必須理解這些細小的事并促使員工著眼細節。