目前，很多公司的薪酬管理比較混亂，組織運行處于人治階段，組織的概念沒有深入人心。這也是公司由小到大必須經(jīng)歷的成長煩惱，原來的人從什么都做（任務量不飽滿或管理幅度不大），到現(xiàn)在的專業(yè)化分工（業(yè)務增長非常快）。那么，企業(yè)如何改變混亂的薪酬管理現(xiàn)狀呢？

　　第一，在設計薪酬體系前，崗位梳理是前提，崗位是基于經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務流程，進行組織設計的結果。

　　第二，為衡量各類人員的價值貢獻，進行崗位價值評估。

　　第三，通過外部數(shù)據(jù)調查，尋找基準線設計薪點表。

　　第四，針對各類人員確定薪酬管理模式和制度。

　　一、工作分析

　　工作分析是指系統(tǒng)全面的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規(guī)范（也稱作崗位說明書）。

　　崗位說明書包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標準信息，是崗位價值評估的基礎。

　　二、評估崗位價值

　　崗位價值評估的方法很多，比如，IPE、海氏三要素評估法、28因素法等，無論哪種方法，都有其局限性。比如，某評估方法在適應某類崗位方面可能存在信度和效度較低的問題。但是，不用一種方法就會出現(xiàn)后續(xù)評估結果對接困難的問題。所以，相比較而言，還是用一種經(jīng)過多次測試，信度、效度穩(wěn)定的方法比較妥當，只要盡量選擇適合公司的規(guī)模、職類、職種的方法，并進行修訂、改進以達到適合公司應用的目的即可。

　　評估人員要清楚被評價崗位的工作內容及要求，可以選擇高管層、中層經(jīng)理和一些核心骨干員工，人員數(shù)量在20人左右適宜。有的公司還需要普通員工參與評價，主要是出于民主決策的需要，但是他們對很多崗位的工作內容并不熟悉，評價效度會降低，我們不建議這么做。如果評估的崗位偏少，可以全部參評；如果崗位很多，就要選擇基準崗位，基準崗位只要是員工人數(shù)要么最多、要么非常重要、要么是公司獨有的崗位即可。總體上要做到覆蓋均勻，涉及各部門各層級人員。

　　三、設計薪點表

　　薪點表設計要使公司內部評價等級和外部市場薪酬數(shù)據(jù)有效對接，以數(shù)字化的形式實現(xiàn)內部公平性和外部競爭性的平衡。要逐個崗位調查外部市場的薪酬數(shù)據(jù)，從而選擇合適的薪酬基點進行數(shù)據(jù)擬合，并根據(jù)公司付酬策略進行調整。薪點表僅僅是一個工具，規(guī)定了員工薪級內的提升空間。根據(jù)企業(yè)管理實際狀況，單純的崗位工資制已經(jīng)不適用于各類人群的有效激勵，畢竟高等級崗位是有限的。

　　例如，研發(fā)類人員，研發(fā)水平高不一定擔當管理崗位。但是，他們的薪酬有可能要突破薪級的最高限，必須打開薪酬空間，需要通過職業(yè)發(fā)展通道設計予以解決，使每個序列員工都能和任職資格要求匹配起來。不同任職等級的員工位于不同的薪級，有的高級專業(yè)人才可以獲得相當于副總薪酬水平的待遇。企業(yè)需要各方面的人才，不僅是管理者，還需要技術專家、職能專家等。

　　四、制定薪酬管理方案

　　各序列員工的薪酬管理思路不盡相同，我認為，還是從薪酬的付薪方式上思考，花同樣的錢，達到最優(yōu)的激勵效果。員工不僅患寡，還患不均，這就要求公司要找準外部競爭性與內部公平性的平衡點。

　　1. 年薪制員工

　　公司內采用年薪制的員工包括高管、事業(yè)部總監(jiān)、辦事處主任。

　　公司高管的薪酬結構通常采用固定年薪、浮動年薪和超額年薪組合的方式。固定年薪滿足高管的基本生活。浮動年薪年底兌現(xiàn)，完成多少目標任務可以設置。當然，也可以設定半年目標，半年發(fā)放一部分浮動年薪。超額年薪要看超額部分高出目標多少，設定一個更高的提成比率即可，相對比較簡單。

　　事業(yè)部總監(jiān)和辦事處主任為代表的兩條線構成了公司業(yè)務組織的矩陣式結構，辦事處主任統(tǒng)領各事業(yè)部的銷售員思想和文化建設，他并不是扮演簡單的地方行政角色，而是推動業(yè)務發(fā)展的高手。據(jù)此看來，事業(yè)部總監(jiān)主要是在業(yè)務方面培養(yǎng)和指導區(qū)域的銷售員，并適時參與區(qū)域大客戶營銷。所以，事業(yè)部總監(jiān)的薪酬結構設計為年薪制，按照實際任務完成情況獲得具體的浮動年薪、超額年薪。

　　辦事處主任的薪酬收入應該與區(qū)域業(yè)務目標整體完成情況、市場占有率、人均產(chǎn)出、費用控制等方面掛鉤。在這種布局下，銷售組織會出現(xiàn)事業(yè)部總監(jiān)和辦事處主任業(yè)務交叉的問題，辦事處主任主要完成區(qū)域銷售任務目標，而事業(yè)部總監(jiān)主要完成全國銷售任務目標。辦事處主任由于處于業(yè)務拓展的前沿，還可以加入業(yè)績獎金要素，以便提高他的積極性。獎金與階段性任務目標完成情況掛鉤，不采取每單提成的方式。

　　從崗位評估角度講，事業(yè)部總監(jiān)薪級遠高于辦事處主任，兩者定位有所不同。一方面，事業(yè)部總監(jiān)不僅是業(yè)績高手，還是管理的佼佼者，能夠在大客戶營銷方面有所作為。另一方面，公司也希望通過事業(yè)部總監(jiān)把大客戶納入公司層面統(tǒng)一管理，降低經(jīng)營風險。

　　2. 月薪制員工

　　公司采用月薪制的員工主要包括各職能模塊的中基層員工。

　　對于職能管理類員工，崗位工資和績效工資組合的模式是最常見的薪酬結構，普通員工與管理人員要有區(qū)別。

　　對于研發(fā)類員工，公司需要通過項目評審確定項目難度系數(shù)，由項目獎金基數(shù)、項目難度系數(shù)、實際項目完成績效系數(shù)、調節(jié)系數(shù)等確定項目總獎金包，實際發(fā)放根據(jù)項目角色分配。

　　對于操作類員工，采取標準計時或計件工資。

　　針對銷售類員工，一是辦事處工資總額包怎么計算？二是辦事處內部薪酬管理模式是什么？總額包可以依照往年的薪酬數(shù)據(jù)估算，因為業(yè)績的不確定性，所以要隨時監(jiān)控和調整。辦事處內部，主任有業(yè)績年薪，與相應的指標掛鉤，年底獎金需要與員工切分，公司根據(jù)實際情況確定比例。辦事處主任與銷售人員的薪酬混在一起分配有很多弊端，容易使辦事處主任變相“壓榨”員工。所以，有必要單獨設計辦事處主任的薪酬指標，與銷售人員區(qū)分開。這樣可以使辦事處主任抓好人均產(chǎn)出，提高銷售人員的工作效率，提升自己的管理水平。在年終，公司可以對部分業(yè)績表現(xiàn)良好的辦事處主任發(fā)放額外的獎金，這部分獎金需要總部支付，不擠占辦事處獎金池。

　　對于其他外包公司派駐員工，，可以根據(jù)市場定價，歸口相關業(yè)務費用管理，不納入公司整體的薪酬管理體系。

　　以上就是企業(yè)如何改變混亂的薪酬管理現(xiàn)狀的相關內容，希望對您有所幫助。人力資源管理是企業(yè)管理的一部分，在企業(yè)中的作用和地位越來越明顯，需要從業(yè)者在理解人性的基礎上，運用科學的薪酬理論和設計方法，針對企業(yè)的實際情況，尋找更好的解決思路，設計最有價值的薪酬方案。