集團管控變革準備需要遵循三項基本原則：組建強有力的變革團隊；確保變革的計劃性；廣泛地學習與宣傳。

　　組建強有力的變革團隊

　　組建強有力的變革團隊是管控變革準備的三項基本原則之一，也是變革準備第一個環(huán)節(jié)的活動，因為任何管理變革都不可能由某一個人來獨自推進，或由組織的全體成員來共同推進。因此我們必須在集團與分子公司之間組建一個跨部門的、臨時的管控變革團隊，這個團隊可能由不同工作背景的人組合在一起。雖然在不同的組織中，團隊構(gòu)成人數(shù)上有很大差異，但是要想確保變革成功，它必須具備一個基本的特征，那就是“強有力推動能力”！無論人員如何搭配，一個具備“強有力推動能力”的變革團隊應(yīng)當具備以下特征：

　　■掌握推動集團管控變革所需要的權(quán)力與資源

　　推進團隊必須具有組織、調(diào)動集團與分子公司相關(guān)資源的權(quán)力，這樣才能確保變革所需要的足夠的人力、物力及財力。那么誰具有權(quán)力和資源呢？幾乎所有的人都會異口同聲地回答：“集團與分子公司的最高領(lǐng)導！”的確也只有他們才具備絕對的調(diào)動組織資源的權(quán)力。因此集團管控變革要求集團最高領(lǐng)導親自掛帥，讓他們親自擔任變革項目指導委員會的主任，也只有借助他們的力量才能保證集團戰(zhàn)略與執(zhí)行力提升變革的成功。

　　■了解集團整體運作，熟悉各個領(lǐng)域的現(xiàn)狀

　　推進團隊除了具備所需要的組織權(quán)力外，還應(yīng)當有一部分成員對自己所在的職能領(lǐng)域的運作十分熟悉，并具備相當?shù)膶I(yè)知識。一般來說，能滿足這個條件的最佳人選是公司各個部門的經(jīng)理，讓他們加入戰(zhàn)略績效管理建設(shè)推進小組最大的好處就是：他們因為對各自的職能領(lǐng)域十分熟悉，所以就能夠及時提供有關(guān)職能領(lǐng)域的信息并與你一道去分析它們；同時他們還具有在部門內(nèi)調(diào)動相關(guān)資源的權(quán)力，這使得他們是其部門內(nèi)管理變革發(fā)起的最佳人選。

　　■擁有集團戰(zhàn)略與集團管控專業(yè)知識與技術(shù)

　　變革團隊中必須還有一部分成員是集團管控體系建設(shè)的專家，他們應(yīng)當精通集團戰(zhàn)略、財務(wù)管控、人力資源管控、集團文化管控、品牌管控、風險管控、供應(yīng)鏈運營管控等多個職能專業(yè)領(lǐng)域的專門知識與技術(shù)。這些專家絕對不能是理論體系的布道者（理論家）。

　　確保變革的計劃性

　　在組建推進團隊后，就要制訂集團管控變革推進計劃，在咨詢顧問介入的前提下，他們將與企業(yè)的項目小組共同編排計劃。

　　管控變革推進計劃一般會詳細羅列出項目推進的各個大步驟及大步驟中的每一項活動；同時計劃表還應(yīng)當能夠清楚地表明這些步驟活動的開始時間和結(jié)束時間；有的對每一步驟及活動中各方擔當?shù)呢熑芜€應(yīng)當明確確定；最后還需要確定在各個步驟或活動結(jié)束后，應(yīng)當獲得什么樣的結(jié)果（即界定產(chǎn)出）。

　　廣泛地學習與宣傳

　　管控變革需要獲得集團及分子公司全體人員的共識，以便于他們后期能夠支持、參與或配合控制力提升的變革。事實上一次管控變革能否獲得成功往往對集團各個管理層級的人員提出不同的要求：

　　集團高層特別是集團決策層領(lǐng)導主動倡導。因為他們是集團的大腦和指揮部，他們應(yīng)當是管理變革的首要發(fā)起人。他們應(yīng)當充分地倡導，這種倡導不是僅僅停留在口號上，而應(yīng)落實到行動上，以自己的行動來充分地表明他們對變革的重視程度，為變革提供足夠的人力、物力與財力上的支持。

　　集團管控的變革還要求集團總部部門經(jīng)理與分子公司高管能夠充分參與。因為他們在集團中起著承上啟下的作用。也可以這樣說，管控變革每個環(huán)節(jié)的工作都和他們的參與程度息息相關(guān)。集團總部部門經(jīng)理與分子公司高管能不能掌握管控變革的基本理論原理、方法與工具的使用，往往是變革成敗與否的關(guān)鍵！

　　基層的理解和配合也是管控變革成功實踐的保證，正是基層的員工在集團各級管理層領(lǐng)導之下，創(chuàng)造著一次又一次的輝煌創(chuàng)舉。試想如果員工不能夠理解變革的意義，甚至是抱著封閉、抵制的心態(tài)，那么變革又能獲得多少來自基層的支持？又能在多大程度上獲得成功？

　　為了使集團、分子公司等各層面人員能夠主動倡導、參與及理解整個變革活動，在前期的宣傳、培訓與學習環(huán)節(jié)上一般要進行以下幾個方面的工作：

　　1.動員大會。在管控變革項目開始之前召開動員大會是要向全體員工傳遞一個信號：集團決策層領(lǐng)導已經(jīng)下定決心將管控的革命進行到底！集團公司的最高領(lǐng)導應(yīng)當在動員大會上明確自身的態(tài)度，只有當他們竭力去倡導的時候，分子公司、基層員工才會重視并參與、配合。

　　2.培訓。變革準備活動中還應(yīng)當盡可能多地組織培訓。如果集團人數(shù)眾多，參加培訓的人可以是管理骨干人員。通過前期培訓可以使集團各級管理人員初步掌握集團戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式設(shè)計、管控流程與組織架構(gòu)、集團人力資源與企業(yè)文化等模塊的基礎(chǔ)知識，便于在后期的變革推進中有著更便捷的溝通。

　　3.發(fā)放宣傳資料。各種宣傳資料能夠使員工在參加培訓、動員大會之后，更加詳細地了解集團管控變革。因此，企業(yè)還應(yīng)當準備好相關(guān)的學習與宣傳資料，打印裝訂培訓的教案，購買集團戰(zhàn)略管控、平衡計分卡、流程管理、人力資源管理、企業(yè)文化、集團組織設(shè)計等相關(guān)的書籍并發(fā)放到相關(guān)人員的手中。

　　4.分小組學習。分小組學習的要求可以向集團職能部門、各分子公司提出。為確保分小組學習不流于形式，還可以讓各部門、分子公司編制學習計劃，并根據(jù)計劃檢查監(jiān)督其執(zhí)行情況。