供應(yīng)商分類是針對(duì)具體的采購項(xiàng)，①摸清家底——有多大的采購額、有多少供應(yīng)商、錢都花到哪里去了；②區(qū)別對(duì)待——不同類別供應(yīng)商的管理方法各不相同，把管理資源投入到回報(bào)最高的地方；③合理化——供應(yīng)商太多要整合，太少要開發(fā)新的，確保新生意流入最合適的供應(yīng)商。具體如圖所示。

　　供應(yīng)商的分類是基于采購類別的。比如對(duì)于鈑金，供應(yīng)商A可能是優(yōu)選供應(yīng)商；但對(duì)于機(jī)械加工件，它可能是淘汰供應(yīng)商。在供應(yīng)商的類別上，不同采購項(xiàng)應(yīng)該采用統(tǒng)一的分類方法，比如都分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)等，或者一線公司采購供應(yīng)商、區(qū)域采購供應(yīng)商、集團(tuán)采購供應(yīng)商等，這樣有利于內(nèi)部溝通中有共同語言。

　　供應(yīng)商分類在不同的行業(yè)、公司的分法可能不同。這不重要。重要的是分類標(biāo)準(zhǔn)要客觀、統(tǒng)一、簡單易懂，并且要取得跨職能部門的認(rèn)可，比如設(shè)計(jì)、質(zhì)量和采購。好的分類方法可以很清楚地告訴每個(gè)人公司對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意給哪些供應(yīng)商。在基于績效的供應(yīng)商分類體系中，供應(yīng)商可分為以下幾類：

　　（1）戰(zhàn)略供應(yīng)商（高采購額、高風(fēng)險(xiǎn)，替代困難）；

　　（2）優(yōu)選供應(yīng)商（采購額可觀、風(fēng)險(xiǎn)可觀，供應(yīng)商績效好，有替代供應(yīng)商）；

　　（3）資格未定供應(yīng)商（例如新技術(shù)、新供應(yīng)商，或者降級(jí)的優(yōu)選/戰(zhàn)略供應(yīng)商）；

　　（4）淘汰供應(yīng)商（采購額小，風(fēng)險(xiǎn)小，可替代多）。

　　戰(zhàn)略供應(yīng)商 指那些對(duì)公司有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商。例如他們提供技術(shù)復(fù)雜、生產(chǎn)周期長的產(chǎn)品，他們可能是唯一供應(yīng)商，也可能有替代，但替換成本高、風(fēng)險(xiǎn)大。戰(zhàn)略供應(yīng)商對(duì)公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要，對(duì)這類供應(yīng)商應(yīng)該著眼長遠(yuǎn)，培養(yǎng)長期關(guān)系，合則雙贏，分則雙輸。

　　優(yōu)選供應(yīng)商 提供的產(chǎn)品或服務(wù)可在別的供應(yīng)商處得到，但由于這些供應(yīng)商的績效好，公司愿意優(yōu)先跟他們做生意。這是與戰(zhàn)略供應(yīng)商的根本區(qū)別。優(yōu)選供應(yīng)商是基于供應(yīng)商的總體績效，例如，價(jià)格、質(zhì)量、交貨、技術(shù)、服務(wù)、資產(chǎn)管理、流程管理和人員管理等。例如機(jī)械加工件，有很多供應(yīng)商都能做，但公司優(yōu)先選擇供應(yīng)商A，把新生意給這個(gè)供應(yīng)商，就是基于A的總體表現(xiàn)。優(yōu)選供應(yīng)商的待遇是掙來的，主要取決于采購方的決策；而戰(zhàn)略供應(yīng)商則未必，有時(shí)候是不得不給的。

　　資格未定供應(yīng)商 一般是第一次提供產(chǎn)品或服務(wù)，公司對(duì)其表現(xiàn)還不夠理解，于是給一定期限（例如半年）來考察。考察完畢后，要么升級(jí)為優(yōu)選供應(yīng)商，要么降為淘汰供應(yīng)商。當(dāng)然，對(duì)于優(yōu)選或戰(zhàn)略供應(yīng)商，如果績效在某段時(shí)間下降，也可調(diào)為資格未定，“留校察看”，給他們機(jī)會(huì)提高，然后要么升級(jí)，要么降級(jí)。

　　基于績效的供應(yīng)商分類

　　消極淘汰供應(yīng)商 不應(yīng)該再得到新生意，但公司也不主動(dòng)把現(xiàn)有生意移走。隨著老產(chǎn)品下市，這樣的供應(yīng)商就自然而然淘汰出局。對(duì)這種供應(yīng)商要理智對(duì)待。如果績效還可以的話，不要破壞現(xiàn)有的平衡。從供應(yīng)商角度來說，產(chǎn)品已在生產(chǎn)，額外的投入不多，也樂得繼續(xù)支持你；從采購方來說，重新選擇供應(yīng)商可能成本太高。這樣，雙方都認(rèn)識(shí)到維持現(xiàn)狀是最好的選擇。當(dāng)然，有些情況下，產(chǎn)品有可能成為“雞肋”，供應(yīng)商不怎么盈利，或不愿意繼續(xù)供貨，采購方也不愿重新資格化新供應(yīng)商。那么，供應(yīng)商的力量就相對(duì)更大，給你的產(chǎn)品的重視度不足，績效可能不夠理想。這對(duì)采購方是個(gè)挑戰(zhàn)。維持相對(duì)良好的關(guān)系就更重要。

　　積極淘汰供應(yīng)商 不但得不到新生意，而且連現(xiàn)有生意都得移走。這是供應(yīng)商管理中最極端的情況。對(duì)這類供應(yīng)商要防止“魚死網(wǎng)破”的情況。因?yàn)橐坏┕?yīng)商知道自己現(xiàn)有的生意要被移走，有可能采取極端措施，比如抬價(jià)、中止供貨，或者績效變得很差。所以，在扣動(dòng)扳機(jī)之前，一定要確保另一個(gè)供貨渠道已經(jīng)開通。